15 principes de libérationLes 3 premiers principes que nous vous présentons, comme tous les autres qui suivront les prochaines semaines sont issues de notre recherche collaborative sur les entreprises libérées réalisée en 2016. Conseil & Recherche a mené ce projet avec deux sociologues de l’Université de Liège et notre équipe de consultants-chercheurs sur une durée de 6 mois. Nombreuses entreprises libérées ont été étudiées et d’autres encore, qui ne s’affichent pas sous ce concept mais qui suivent des démarches analogues. Ces principes ne sont pas des règles à appliquer mécaniquement à la lettre. Ils sont là pour vous aider à comprendre le process de libération et vous inspirer pour créer votre modèle de management agile.


Robert Collart, ex-Chief Happiness Officer de Poult réagit aux trois premiers principes des entreprises libérées

Principe n° 1 : l’assainissement

Robert Collart

Robert Collart, Poult

L’assainissement chez Poult a d’abord été travaillé en déhiérarchisant la structure, c’est-à-dire en enlevant des niveaux hiérarchiques (par exemple les chefs de ligne en production). Cela passe aussi par la mise en place d’équipes autonomes et responsables ayant la capacité d’agir. Résultat : des relations directes de collaboration entre les personnes et non plus des liens hiérarchiques. Par exemple, les techniciens de maintenance ont été intégrés dans les unités autonomes. En s’organisant de la sorte, l’opérateur machiniste ayant un problème technique a la possibilité de contacter directement le technicien de maintenance de son unité. Plus besoin d’intermédiaires ou de managers pour recueillir les demandes, décider des priorités et répartir le travail !

En ce qui concerne le recrutement, nous avons mis fin à la pratique classique de recrutement, c’est-à-dire une sélection de la part des Ressources Humaines et une décision finale prise par le N+1. Chez Poult, nous mettons en place un « écosystème rapproché » pour voir les candidats et décider ensemble de la personne à engager. Celui-ci comprend les principaux acteurs avec lesquels le candidat collaborera au quotidien. Pour un Compte-Clé par exemple, il est cohérent de créer un collectif réunissant des collègues commerciaux, une assistante commerciale, un animateur de production, une personne du marketing, le responsable RH du site, un acheteur « matière première », un chef de projet R & D, une personne de la qualité et le PDG de l’entreprise. Cette pratique diminue le lien de dépendance avec son manager. Très riche, elle permet d’une part à l’entreprise une sélection beaucoup plus objective (de par le nombre de personnes impliquées dans la décision), et d’autre part au candidat de rencontrer plus de personnes lui permettant d’avoir une meilleure idée de son environnement de travail futur. Le candidat est choisi par son écosystème et non plus par son N+1. Cela fait toute la différence ! Comme les deux parties sont mieux informées, elles sont beaucoup plus actives dans le processus. Conséquence : le risque d’échec est largement diminué.

Principe n° 2 : la responsabilisation

Avec les partenaires sociaux, nous avons transformé nos relations afin de mieux assumer nos responsabilités. Nous avons mis en place une stratégie d’alliance avec les représentants du personnel. Ainsi, nous ne gérons plus la NOA (Négociations Annuelles Obligatoires) dans un esprit conflictuel. Il ne s’agit pas de préparer, chacun de son côté, un dossier et d’organiser des rencontres pour défendre son point de vue et négocier un accord qui souvent est source de beaucoup de frustrations (« j’aurais pu avoir plus » ou « j’ai lâché trop »). Chez Poult, nous co-construisons le dossier ensemble et nous analysons collectivement les possibilités offertes par notre activité. Par le dialogue et la compréhension mutuelle (empathie), l’accord élaboré respecte notre valeur fondamentale : « tous gagnants » !

Pour renforcer l’engagement des équipes (équipes « familles de produits », équipes transversales stratégiques, communautés d’expertises), nous demandons de rédiger et de rendre public un contrat d’engagement. Celui-ci lie les équipiers par la fixation d’une ambition et des objectifs partagés, ainsi que des modalités du « vivre ensemble » de l’équipe.

Principe n° 3 : la subsidiarité

La subsidiarité a été mise en place très concrètement en créant des nouveaux postes, comme ceux d’opérateurs à compétence. Ainsi, lors de la mise en œuvre du projet « Cap Org » à Montauban ont été créés les fonctions d’opérateur à compétences qualité, maintenance, appro-planning et animation. De cette façon, ceux qui font savent mieux décider en équipe.

Le management de proximité a également évolué. Étant donné que les équipes sont autonomes et responsables de la fixation de leurs objectifs, la mission principale du manager de proximité n’est plus de « commander et contrôler » mais de « gérer par les moyens ». Il devient une « personne ressource ». Il fait au mieux pour que ses équipes atteignent les objectifs qu’elles se sont fixées : enlever les petits cailloux, mettre en place des moments d’échange pour obtenir des accords ou résoudre des conflits, allouer des ressources financières, organiser des formations pour développer de nouvelles compétences…

 

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