L’intrapreneuriat et les lieux d’innovation : une relation ambigüe

C'était le sujet de notre dernière recherche collaborative : tiers-lieux, espaces de coworking, de corpoworking, incubateurs ou accélérateurs privés / publics / parapublics, fablabs d’entreprise, etc. font désormais partie du paysage de l’innovation, en France et à travers le monde. Dans le cadre de programmes d'intrapreneuriat, de plus en plus nombreuses sont les entreprises qui cherchent à faire de ces lieux des catalyseurs d’innovation et de transformation culturelle. Mais plusieurs questions se posent : qu’en attendre ? et surtout, est-il préférable de créer son propre lieu d’innovation ou d’aller se frotter à des écosystèmes inconnus ? On fait le tour de la question dans ce billet. 

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Quelle valeur attendre d’un lieu d’innovation ?

Premièrement, la valeur et l’impact de ces lieux sont difficilement mesurables par des indicateurs de performance traditionnels reposant sur des métriques quantitatives. En effet, la valeur qui y est produite n’est pas seulement économique : ces lieux produisent également des valeurs culturelles, sociales et symboliques qui sont difficilement mesurables d’un point de vue quantitatif. Deuxièmement, la valeur produite doit être envisagée comme le résultat des relations du lieu à son écosystème territorial. Autrement dit, la valeur d’un lieu d’innovation, quel qu’il soit, tient moins à ses caractéristiques intrinsèques qu’aux communautés qu’il rassemble, fait se rencontrer et échanger autour de leurs projets.

Rapporté à la question de l’intrapreneuriat, cet enseignement ouvre la porte à la question d’intérêt pour les entreprises de détenir leurs propres lieux d’innovation, ou bien d’excuber leurs intrapreneurs dans des lieux d’innovation leur donnant une ouverture sur un écosystème d’entreprises / start-ups desquelles s’inspirer pour fonctionner en mode plus agile et s’affranchir de certaines contraintes organisationnelles (process RH, comptables et juridiques notamment). Et même s’il est dangereux de vouloir apporter à ce genre de questions une réponse définitive sans tenir compte du contexte stratégique et organisationnel des entreprises, on peut voir quelques tendances commencer à se dessiner. Première tentative de bilan des relations des entreprises aux lieux d’innovation.

Excuber pour mettre en situation et « vivre comme une start-up »

Rares sont encore les entreprises à avoir opté pour cette solution radicale. C’est pourtant le cas du programme d’intrapreneuriat du groupe La Poste « 20 projets pour 2020 ». Depuis la fin de la première saison du programme, les salariés intrapreneurs lauréats du concours sont en effet invités à développer leurs projets en dehors de l’écosystème La Poste. Pépinières d’entreprises, espaces de coworking, incubateurs externes sont autant de lieux qui accueillent aujourd’hui les postiers intrapreneurs. L’objectif de ce processus d’excubation ? Sortir les intrapreneurs de leur zone de confort et de leur environnement organisationnel, pour les amener à prendre de la distance avec une culture d’entreprise qui peut parfois scléroser les projets et l’innovation.

Evidemment, ce mouvement de sortie des intrapreneurs de l’entreprise doit s’accompagner d’un véritable processus RH : remplacement du salarié dans la BU qu’il quitte (et garantie pour lui de retrouver un poste dans son domaine), accompagnement du manager, etc. Et les résultats semblent là : les intrapreneurs déclarent être plus agiles dans leur nouvel environnement que s’ils étaient restés dans l’entreprise. Mais cette solution implique également aussi un revers peut-être plus sombre : un sentiment d’isolement, en particulier dans le cas de projets particulièrement disruptifs, un manque d’accès aux ressources internes et des risques liés à la confidentialité des projets dans les phases amont.

Créer son propre tiers-lieu pour protéger ses intrapreneurs et les garder dans le giron de l’entreprise

Le chemin sur lequel s’est engagé La Poste n’est cependant pas le plus fréquenté. La plupart des entreprises sont en effet plus réticentes à l’idée de laisser leurs intrapreneurs « dans la nature ». Plusieurs raisons expliquent ces réticences : crainte de « fuites » des idées (et des collaborateurs !) et de récupérations opportunistes des innovations développées par des concurrents … même si toutes les entreprises engagées dans des démarches intrapreneuriales sont d’accord pour reconnaître que l’ouverture sur l’extérieur est un facteur permettant d’accélérer l’innovation. 

Mais cette volonté de garder ses intrapreneurs dans l’entreprise n’interdit pas malgré tout une ouverture et une sortie de son environnement de travail habituel. C’est d’ailleurs la solution retenue par la plupart des grandes entreprises ayant mis en œuvre leurs programmes d’intrapreneuriat. Mais la question demeure : quels lieux inventer pour innover ? L’i-Lab d’Air Liquide, le Lab et la Fabrique de Pôle Emploi, l’Intrapreneurs Studio d’Orange, le Square chez Renault, le Plateau de la Société Générale sur le site des Dunes à Val-de-Fontenay, autant d’exemples de lieux spécifiques destinés à favoriser l’innovation interne. La plupart de ces espaces, comme le Plateau ou le Square, sont explicitement ouverts aux start-ups internes et externes, tandis que la plupart des autres espaces demeurent exclusivement des laboratoires d’innovation interne.

Ouvrir son tiers-lieu d’innovation ou le conserver fermé aux acteurs externes, chaque stratégie a ses avantages et inconvénients. D’un côté, l’ouverture permet de faire rentrer directement dans les lieux de l’entreprise des modes de travail et des cultures qui peuvent ainsi diffuser plus facilement dans l’entreprise. De l’autre, ne pas s’ouvrir à l’externe permet de mieux maîtriser les risques de fuite, mais limite en même temps les possibilités en termes de fertilisation croisée entre l’entreprise et son environnement.

Évidemment, ce n’est pas à nous de trancher cette question, mais adresser la question de cette manière permet d’expliciter l’intérêt que peuvent trouver les entreprises à utiliser des tiers-lieux d’innovation ou de créer les leurs, qu’elles peuvent ou non ouvrir à des acteurs externes, dans le cadre de démarches d'intrapreneuriat. 

Entre recherche de nouveaux business et transformation culturelle, leur cœur balance.

Regard sur le positionnement des entreprises vis-à-vis de l’intrapreneuriat

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Fondamentalement, l’intrapreneuriat, qui consiste à entreprendre dans une organisation déjà existante, est pris entre deux injonctions qui, si elles sont complémentaires, ne se croisent pas nécessairement : les enjeux d’innovation d’une part et, d’autre part, les enjeux de transformation culturelle. Ces deux éléments vont rarement l’un sans l’autre, comme en témoigne le message de Frédéric Oudéa, directeur général de la Société Générale, dans le cadre de la présentation du programme d’intrapreneuriat Internal Startup Call. Pour lui, ce programme devra « muscler notre capacité à innover car nous avons le devoir de requestionner la manière dont nous apportons le service », ce qui implique d’ailleurs, pour les collaborateurs, la possibilité de proposer des projets allant au-delà des services bancaires traditionnels.

 

Où placer le curseur de l’intrapreneuriat ?

L’exemple du programme d’intrapreneuriat de la Société Générale permet de mettre en évidence la relation qu’entretiennent, d’une part, la nécessité d’intensifier la recherche d’innovations et, d’autre part, le rôle des collaborateurs dans la transformation de l’entreprise. Ainsi posée, la question du développement de l’intrapreneuriat dans les grandes organisations renvoie à la création d’un nouveau cadre culturel destiné à servir le développement de l’innovation, qu’elle soit externe (redéfinition des activités commerciales, développement de nouveaux produits, etc.) ou interne (redéfinition des manières de travailler, désilotage, etc.), grâce au réengagement des collaborateurs.

Chaque entreprise ayant une histoire singulière, originale, leurs préoccupations vis-à-vis de l’innovation et de la transformation culturelle ne sont pas les mêmes. On peut ainsi considérer que la recherche d’innovations (si possible disruptives) et la transformation culturelle représentent les deux pôles d’un continuum de situations sur lesquelles se placent les entreprises quand elles lancent leur programme d’intrapreneuriat, chacune plaçant le curseur différemment entre ces deux points, en fonction de la perception qu’elles ont de l’évolution de leurs environnements et de leurs enjeux internes. 

 

L’innovation, c’est bien, mais sans les ressources humaines, ça ne sert à rien

L’intrapreneuriat, s’il est porté seul par les directions de l’innovation, risque de se trouver confronté à de nombreuses barrières (concernant notamment la mise à disposition du collaborateur), et donc de passer à côté de l’objectif annoncé de transformation culturelle, si les managers de programme ne parviennent pas à embarquer dans la démarche la direction des ressources humaines.

Évidemment, la recherche d’innovations orientées business semble au cœur de toutes ces démarches d’intrapreneuriat. C’est particulièrement le cas au sein du groupe La Poste, où le programme « 20 projets pour 2020 », porté par la direction de l’innovation du groupe, pour répondre à quatre enjeux principaux, au premier rang desquels on retrouve l’innovation et le développement de nouvelles activités commerciales (les deux autres enjeux étant la transformation interne et l’acquisition de nouvelles compétences par les collaborateurs). Si le programme a bien donné lieu au passage de l’idée à la réalisation de projets concrets se traduisant par des ventes pour le groupe, un point d’attention demeure, concernant la formalisation et la valorisation des compétences acquises par les intrapreneurs pendant leur parcours. Un des défis qui se dresse désormais devant Carmen Rouanet, manager du programme, est de parvenir à impliquer les responsables ressources humaines de proximité, pour les amener à accompagner les intrapreneurs dans la valorisation des compétences, au moment de réintégrer une Business Unità la fin de leur parcours intrapreneurial.

D’autres entreprises, comme Orange, par exemple, ont su prendre à bras le corps cette problématique de ressources humaines. Pour Nicolas Bry, Chief Innovation Officerau sein d’Orange Valley, « l’orientation business de l’Intrapreneur Studio ne doit jamais être découplée d’une vision plus large portant sur la transformation du groupe et l’expérience collaborateur ». L’Intrapreneur Studio s’inscrit ainsi dans le cadre d’un programme RH global intitulé Innovation Salariés, qui vise à réengager les collaborateurs en les amenant à contribuer à leur échelle à la redéfinition des enjeux stratégiques du groupe, par la proposition de nouveaux modèles d’affaires, de nouveaux produits, potentiellement éloignés du core businessd’Orange.

 

La transformation culturelle au prisme de l’intrapreneuriat

Car, en effet, l’intrapreneuriat est aussi un formidable outil de réinvention des grandes organisations. Et personne ne s’y trompe ! Qu’il s’agisse des membres du comité de direction, des managers, des intrapreneurs, tous voient bien dans l’intrapreneuriat une manière de diffuser une culture entrepreneuriale au sein d’organisations dont le fonctionnement en silos semble aujourd’hui très éloigné de ces logiques d’action réclamant agilité, prise de risque, souplesse et réactivité. Car finalement, au-delà des seuls aspects commerciaux de l’intrapreneuriat, son enjeu majeur ne réside-t-il pas plutôt dans sa capacité à diffuser une nouvelle culture start-up dans l’entreprise ? C’est en tout cas un des éléments de langage mobilisé par tous les acteurs concernés (journalistes, blogueurs, responsables de programmes d’intrapreneuriat, intrapreneurs, etc.) quand il s’agit d’évaluer l’impact de l’intrapreneuriat dans les organisations.

Évidemment, chaque programme propose à ses intrapreneurs de travailler en mode start-up, en réunissant autour d’eux une petite équipe projet, en mettant à leur disposition des coaches qui les formeront au Business Canvas Model, au Design Thinking, en leur faisant pitcher leur projet devant des investisseurs internes, etc. De fait, les intrapreneurs sortent bien transformés de leur parcours intrapreneurial, que celui-ci ait abouti ou non à la création d’une nouvelle activité commerciale. Mais quid de la capacité de ces intrapreneurs à diffuser autour d’eux cette nouvelle culture, dans des contextes organisationnels laissant généralement peu de place aux initiatives et dans lesquels les managers ont souvent droit de vie ou de mort sur les projets s’écartant trop de leurs roadmaps ? C’est à ce défi que devra répondre la gestion des parcours post-intrapreneuriaux, sous peine que ces démarches pleines de bon sens ne passent à côté de leur objectif annoncé de transformer les entreprises de l’intérieur.

Comment comprendre les difficultés actuelles des entreprises à institutionnaliser leurs programmes d’intrapreneuriat ?

Malgré un intérêt croissant des entreprises pour l'intrapreneuriat et quelques succès avérés, elles peinent encore aujourd'hui à installer ces programmes dans la durée. Retour dans ce billet sur quelques écueils à éviter...

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Confrontées à des besoins d’innovation accélérée à moindres coûts, les entreprises misent aujourd’hui sur l’implémentation de programmes intrapreneuriaux pour y répondre. Si ces programmes se répandent, ils sont encore récents (Orange a lancé son Intrapreneur Studio en 2016, la BNP Paribas son IFS.alpha en juillet 2017, etc.) et encore, pour la plupart, dans une phase d’expérimentation. Certains commencent d’ailleurs à donner leurs premiers fruits : le service Maintenant!, destiné à fluidifier les échanges dans le domaine des emplois saisonniers, a été développé par Lauren Michel, intrapreneuse à Pôle Emploi depuis 2016.

Malgré ces quelques success stories, les entreprises rencontrent de nombreuses difficultés quand il s’agit d’installer ces dispositifs dans la durée. Dans un article de 2006 consacré à leur impact sur la créativité organisationnelle, Véronique Bouchard, professeure de Sciences de Gestion à l’EMLyon Business School, et Céline Bos, consultante en entrepreneuriat, qualifient les programmes d’intrapreneuriat de « formes organisationnelles instables ». Elles constatent en effet dans la plupart des cas leur remise en cause au bout de quelques années et l’abandon de cette orientation entrepreneuriale réclamée à grands cris par les dirigeants (et les collaborateurs).

Dans ce contexte, comment comprendre cette tendance des organisations qui peinent à institutionnaliser des démarches intrapreneuriales et à les faire perdurer dans le temps ?

L’intrapreneuriat quand tout va bien, et après ?

Un des premiers problèmes auxquels se heurtent les dispositifs intrapreneuriaux est d’ordre conjoncturel. Pour le dire simplement, quand tout va bien, dirigeants et managers voient d’un bon œil le fait de tester de nouvelles solutions destinées à accélérer l’innovation. Mais quand la situation se complique, que les résultats sont en-dessous des objectifs, ils sont en général beaucoup plus réticents à laisser des collaborateurs s’écarter de leurs missions principales pour travailler sur des projets personnels, dont ils ne voient pas comment ils s’intègrent dans les activités stratégiques de l’entreprise.

Fabrice Poussière, Chief Hacking Manager de Hack 40, co-fondateur des Hacktivateurs et ancien intrapreneur chez Alcatel-Lucent, explique que c’est une des raisons qui a poussé l’entreprise à arrêter son programme. Dans un contexte de ralentissement de l’activité et de plans sociaux, le groupe a choisi de se recentrer sur son cœur d’activité et faire passer au second plan les programmes d’innovation, en particulier les innovations de rupture plus éloignées des métiers, produits et marchés traditionnels de l’entreprise.

Le rôle clé des dirigeants pour porter la vision intrapreneuriale

Et il semblerait que cet exemple ne soit pas un cas isolé. Les changements d’équipes dirigeantes et l’arrivée de nouvelles personnes non acculturées aux problématiques intrapreneuriales sont souvent une menace pour la pérennité des dispositifs. De nombreuses entreprises, comme les biscuiteries Poult par exemple, ont fait marche arrière sur leurs dispositifs suite à un changement de direction. De ce point de vue, une des clés pour pérenniser un programme d’intrapreneuriat réside dans la stabilité des équipes dirigeantes.

C’est un des résultats mis en avant par Sébastien Ronteau, professeur associé à Audencia Business School, et Thomas Durand, professeur au CNAM, dans leur étude publiée en 2009 sur la capacité des entreprises à innover dans la durée. A partir de quatre études de cas (Seb, Dassault Systèmes, Salomon et L’Oréal), ils montrent en effet que leur capacité à maintenir une orientation entrepreneuriale provient à la fois de la stabilité de la gouvernance d’entreprise et de l’actionnariat et de la manière dont les dirigeants légitiment l’innovation et activent des structures managériales destinées à la favoriser. Autrement dit, sans une vision à long terme portée par les dirigeants, il y a peu de chance que ces dispositifs intrapreneuriaux vivent bien longtemps.

Des bénéfices encore difficiles à évaluer

En effet, l’implication de l’équipe dirigeante et sa confiance dans l’efficacité de ces programmes demeure une condition sine qua nonede succès, au-delà d’une vision à court terme visant à faire sortir de terre chaque année une dizaine de projets innovants. L’enjeu réside alors à changer l’angle d’approche de l’intrapreneuriat, dont les bénéfices comptables sont encore difficiles à évaluer à court terme. Bien souvent, on constate une baisse du sponsoring, voire même un démantèlement de ces dispositifs, avant même les premiers retours sur investissement. La temporalité des programmes intrapreneuriaux semble difficilement s’accommoder d’une vision managériale à court terme.

Pour Jérôme Introvigne, ancien directeur du management de l’innovation du groupe Poult, fondateur de Skiller et consultant en innovation managériale, ce changement d’approche implique nécessairement une forme de politisation de la question, visant « à montrer comment l’intrapreneuriat peut contribuer à créer de la valeur sociale, économique et symbolique ». Pour lui, en effet, la plupart des entreprises ont une conception étroite de l’intrapreneuriat, induisant inévitablement une forme de frustration au moment d’évaluer l’impact de ses programmes sur sa croissance.

Les critères d’évaluation sont encore très largement quantitatifs (nombre de projets développés et mis sur le marché, chiffre d’affaire généré) et à court terme, alors que les bénéfices de ces dispositifs se laissent difficilement réduire à ce genre d’indicateurs : engagement des collaborateurs, valorisation de la marque employeur, nouveaux apprentissages valorisant notamment la reconnaissance d’un droit à l’échec, etc.

 

Finalement, en ne tenant compte que de critères économiques dans l’évaluation des programmes, on passe très largement à côté de ce qui en fait la richesse : leur côté expérimental, tant d’un point de vue humain qu’organisationnel ou stratégique. C’est peut-être la raison principale permettant d’expliquer les difficultés que rencontrent les entreprises souhaitant institutionnaliser ces démarches : un manque d’indicateurs permettant de rendre compte de la richesse économique, mais surtout sociale, culturelle, organisationnelle et symbolique générée par ces programmes. Voilà à n’en pas douter un des leviers clés pour les inscrire dans la durée et les faire reconnaître comme indispensables à l’attractivité des entreprises.

3 questions à Marine Gall, directeur de l'accélérateur Air France

Chargée de l'accélération de la transformation et de la mise en perspective de toutes les démarches innovation au sein de la Direction de la Transformation chez Air France, Marine Gall est l'une des 7 membres du Conseil d'Orientation de notre Recherche Collaborative. Nous avons pu l'interroger lors du kick-off du projet, le 28 mars dernier. Elle nous livre sa vision singulière de l'intrapreneuriat et la façon dont elle compte « Booster le futur » d’Air France…

Du corporate hacking à l'intrapreneuriat : une affaire d'organisation(s) ?

Si les nombreux guides de bonnes pratiques qui fleurissent actuellement sur la question de l'intrapreneuriat visent surtout à stimuler le comportement entrepreneurial des individus, selon le principe du Corporate hacking, ils occultent la dimension organisationnelle de l'intrapreneuriat, autrement dit, la question des dispositifs pour déployer, soutenir et pérenniser les initiatives intrapreneuriales au sein des entreprises... En passant ainsi à côté du coeur du sujet.