Comment comprendre les difficultés actuelles des entreprises à institutionnaliser leurs programmes d’intrapreneuriat ?

Malgré un intérêt croissant des entreprises pour l'intrapreneuriat et quelques succès avérés, elles peinent encore aujourd'hui à installer ces programmes dans la durée. Retour dans ce billet sur quelques écueils à éviter...

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Confrontées à des besoins d’innovation accélérée à moindres coûts, les entreprises misent aujourd’hui sur l’implémentation de programmes intrapreneuriaux pour y répondre. Si ces programmes se répandent, ils sont encore récents (Orange a lancé son Intrapreneur Studio en 2016, la BNP Paribas son IFS.alpha en juillet 2017, etc.) et encore, pour la plupart, dans une phase d’expérimentation. Certains commencent d’ailleurs à donner leurs premiers fruits : le service Maintenant!, destiné à fluidifier les échanges dans le domaine des emplois saisonniers, a été développé par Lauren Michel, intrapreneuse à Pôle Emploi depuis 2016.

Malgré ces quelques success stories, les entreprises rencontrent de nombreuses difficultés quand il s’agit d’installer ces dispositifs dans la durée. Dans un article de 2006 consacré à leur impact sur la créativité organisationnelle, Véronique Bouchard, professeure de Sciences de Gestion à l’EMLyon Business School, et Céline Bos, consultante en entrepreneuriat, qualifient les programmes d’intrapreneuriat de « formes organisationnelles instables ». Elles constatent en effet dans la plupart des cas leur remise en cause au bout de quelques années et l’abandon de cette orientation entrepreneuriale réclamée à grands cris par les dirigeants (et les collaborateurs).

Dans ce contexte, comment comprendre cette tendance des organisations qui peinent à institutionnaliser des démarches intrapreneuriales et à les faire perdurer dans le temps ?

L’intrapreneuriat quand tout va bien, et après ?

Un des premiers problèmes auxquels se heurtent les dispositifs intrapreneuriaux est d’ordre conjoncturel. Pour le dire simplement, quand tout va bien, dirigeants et managers voient d’un bon œil le fait de tester de nouvelles solutions destinées à accélérer l’innovation. Mais quand la situation se complique, que les résultats sont en-dessous des objectifs, ils sont en général beaucoup plus réticents à laisser des collaborateurs s’écarter de leurs missions principales pour travailler sur des projets personnels, dont ils ne voient pas comment ils s’intègrent dans les activités stratégiques de l’entreprise.

Fabrice Poussière, Chief Hacking Manager de Hack 40, co-fondateur des Hacktivateurs et ancien intrapreneur chez Alcatel-Lucent, explique que c’est une des raisons qui a poussé l’entreprise à arrêter son programme. Dans un contexte de ralentissement de l’activité et de plans sociaux, le groupe a choisi de se recentrer sur son cœur d’activité et faire passer au second plan les programmes d’innovation, en particulier les innovations de rupture plus éloignées des métiers, produits et marchés traditionnels de l’entreprise.

Le rôle clé des dirigeants pour porter la vision intrapreneuriale

Et il semblerait que cet exemple ne soit pas un cas isolé. Les changements d’équipes dirigeantes et l’arrivée de nouvelles personnes non acculturées aux problématiques intrapreneuriales sont souvent une menace pour la pérennité des dispositifs. De nombreuses entreprises, comme les biscuiteries Poult par exemple, ont fait marche arrière sur leurs dispositifs suite à un changement de direction. De ce point de vue, une des clés pour pérenniser un programme d’intrapreneuriat réside dans la stabilité des équipes dirigeantes.

C’est un des résultats mis en avant par Sébastien Ronteau, professeur associé à Audencia Business School, et Thomas Durand, professeur au CNAM, dans leur étude publiée en 2009 sur la capacité des entreprises à innover dans la durée. A partir de quatre études de cas (Seb, Dassault Systèmes, Salomon et L’Oréal), ils montrent en effet que leur capacité à maintenir une orientation entrepreneuriale provient à la fois de la stabilité de la gouvernance d’entreprise et de l’actionnariat et de la manière dont les dirigeants légitiment l’innovation et activent des structures managériales destinées à la favoriser. Autrement dit, sans une vision à long terme portée par les dirigeants, il y a peu de chance que ces dispositifs intrapreneuriaux vivent bien longtemps.

Des bénéfices encore difficiles à évaluer

En effet, l’implication de l’équipe dirigeante et sa confiance dans l’efficacité de ces programmes demeure une condition sine qua nonede succès, au-delà d’une vision à court terme visant à faire sortir de terre chaque année une dizaine de projets innovants. L’enjeu réside alors à changer l’angle d’approche de l’intrapreneuriat, dont les bénéfices comptables sont encore difficiles à évaluer à court terme. Bien souvent, on constate une baisse du sponsoring, voire même un démantèlement de ces dispositifs, avant même les premiers retours sur investissement. La temporalité des programmes intrapreneuriaux semble difficilement s’accommoder d’une vision managériale à court terme.

Pour Jérôme Introvigne, ancien directeur du management de l’innovation du groupe Poult, fondateur de Skiller et consultant en innovation managériale, ce changement d’approche implique nécessairement une forme de politisation de la question, visant « à montrer comment l’intrapreneuriat peut contribuer à créer de la valeur sociale, économique et symbolique ». Pour lui, en effet, la plupart des entreprises ont une conception étroite de l’intrapreneuriat, induisant inévitablement une forme de frustration au moment d’évaluer l’impact de ses programmes sur sa croissance.

Les critères d’évaluation sont encore très largement quantitatifs (nombre de projets développés et mis sur le marché, chiffre d’affaire généré) et à court terme, alors que les bénéfices de ces dispositifs se laissent difficilement réduire à ce genre d’indicateurs : engagement des collaborateurs, valorisation de la marque employeur, nouveaux apprentissages valorisant notamment la reconnaissance d’un droit à l’échec, etc.

 

Finalement, en ne tenant compte que de critères économiques dans l’évaluation des programmes, on passe très largement à côté de ce qui en fait la richesse : leur côté expérimental, tant d’un point de vue humain qu’organisationnel ou stratégique. C’est peut-être la raison principale permettant d’expliquer les difficultés que rencontrent les entreprises souhaitant institutionnaliser ces démarches : un manque d’indicateurs permettant de rendre compte de la richesse économique, mais surtout sociale, culturelle, organisationnelle et symbolique générée par ces programmes. Voilà à n’en pas douter un des leviers clés pour les inscrire dans la durée et les faire reconnaître comme indispensables à l’attractivité des entreprises.

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