Entre recherche de nouveaux business et transformation culturelle, leur cœur balance.

Regard sur le positionnement des entreprises vis-à-vis de l’intrapreneuriat

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Fondamentalement, l’intrapreneuriat, qui consiste à entreprendre dans une organisation déjà existante, est pris entre deux injonctions qui, si elles sont complémentaires, ne se croisent pas nécessairement : les enjeux d’innovation d’une part et, d’autre part, les enjeux de transformation culturelle. Ces deux éléments vont rarement l’un sans l’autre, comme en témoigne le message de Frédéric Oudéa, directeur général de la Société Générale, dans le cadre de la présentation du programme d’intrapreneuriat Internal Startup Call. Pour lui, ce programme devra « muscler notre capacité à innover car nous avons le devoir de requestionner la manière dont nous apportons le service », ce qui implique d’ailleurs, pour les collaborateurs, la possibilité de proposer des projets allant au-delà des services bancaires traditionnels.

 

Où placer le curseur de l’intrapreneuriat ?

L’exemple du programme d’intrapreneuriat de la Société Générale permet de mettre en évidence la relation qu’entretiennent, d’une part, la nécessité d’intensifier la recherche d’innovations et, d’autre part, le rôle des collaborateurs dans la transformation de l’entreprise. Ainsi posée, la question du développement de l’intrapreneuriat dans les grandes organisations renvoie à la création d’un nouveau cadre culturel destiné à servir le développement de l’innovation, qu’elle soit externe (redéfinition des activités commerciales, développement de nouveaux produits, etc.) ou interne (redéfinition des manières de travailler, désilotage, etc.), grâce au réengagement des collaborateurs.

Chaque entreprise ayant une histoire singulière, originale, leurs préoccupations vis-à-vis de l’innovation et de la transformation culturelle ne sont pas les mêmes. On peut ainsi considérer que la recherche d’innovations (si possible disruptives) et la transformation culturelle représentent les deux pôles d’un continuum de situations sur lesquelles se placent les entreprises quand elles lancent leur programme d’intrapreneuriat, chacune plaçant le curseur différemment entre ces deux points, en fonction de la perception qu’elles ont de l’évolution de leurs environnements et de leurs enjeux internes. 

 

L’innovation, c’est bien, mais sans les ressources humaines, ça ne sert à rien

L’intrapreneuriat, s’il est porté seul par les directions de l’innovation, risque de se trouver confronté à de nombreuses barrières (concernant notamment la mise à disposition du collaborateur), et donc de passer à côté de l’objectif annoncé de transformation culturelle, si les managers de programme ne parviennent pas à embarquer dans la démarche la direction des ressources humaines.

Évidemment, la recherche d’innovations orientées business semble au cœur de toutes ces démarches d’intrapreneuriat. C’est particulièrement le cas au sein du groupe La Poste, où le programme « 20 projets pour 2020 », porté par la direction de l’innovation du groupe, pour répondre à quatre enjeux principaux, au premier rang desquels on retrouve l’innovation et le développement de nouvelles activités commerciales (les deux autres enjeux étant la transformation interne et l’acquisition de nouvelles compétences par les collaborateurs). Si le programme a bien donné lieu au passage de l’idée à la réalisation de projets concrets se traduisant par des ventes pour le groupe, un point d’attention demeure, concernant la formalisation et la valorisation des compétences acquises par les intrapreneurs pendant leur parcours. Un des défis qui se dresse désormais devant Carmen Rouanet, manager du programme, est de parvenir à impliquer les responsables ressources humaines de proximité, pour les amener à accompagner les intrapreneurs dans la valorisation des compétences, au moment de réintégrer une Business Unità la fin de leur parcours intrapreneurial.

D’autres entreprises, comme Orange, par exemple, ont su prendre à bras le corps cette problématique de ressources humaines. Pour Nicolas Bry, Chief Innovation Officerau sein d’Orange Valley, « l’orientation business de l’Intrapreneur Studio ne doit jamais être découplée d’une vision plus large portant sur la transformation du groupe et l’expérience collaborateur ». L’Intrapreneur Studio s’inscrit ainsi dans le cadre d’un programme RH global intitulé Innovation Salariés, qui vise à réengager les collaborateurs en les amenant à contribuer à leur échelle à la redéfinition des enjeux stratégiques du groupe, par la proposition de nouveaux modèles d’affaires, de nouveaux produits, potentiellement éloignés du core businessd’Orange.

 

La transformation culturelle au prisme de l’intrapreneuriat

Car, en effet, l’intrapreneuriat est aussi un formidable outil de réinvention des grandes organisations. Et personne ne s’y trompe ! Qu’il s’agisse des membres du comité de direction, des managers, des intrapreneurs, tous voient bien dans l’intrapreneuriat une manière de diffuser une culture entrepreneuriale au sein d’organisations dont le fonctionnement en silos semble aujourd’hui très éloigné de ces logiques d’action réclamant agilité, prise de risque, souplesse et réactivité. Car finalement, au-delà des seuls aspects commerciaux de l’intrapreneuriat, son enjeu majeur ne réside-t-il pas plutôt dans sa capacité à diffuser une nouvelle culture start-up dans l’entreprise ? C’est en tout cas un des éléments de langage mobilisé par tous les acteurs concernés (journalistes, blogueurs, responsables de programmes d’intrapreneuriat, intrapreneurs, etc.) quand il s’agit d’évaluer l’impact de l’intrapreneuriat dans les organisations.

Évidemment, chaque programme propose à ses intrapreneurs de travailler en mode start-up, en réunissant autour d’eux une petite équipe projet, en mettant à leur disposition des coaches qui les formeront au Business Canvas Model, au Design Thinking, en leur faisant pitcher leur projet devant des investisseurs internes, etc. De fait, les intrapreneurs sortent bien transformés de leur parcours intrapreneurial, que celui-ci ait abouti ou non à la création d’une nouvelle activité commerciale. Mais quid de la capacité de ces intrapreneurs à diffuser autour d’eux cette nouvelle culture, dans des contextes organisationnels laissant généralement peu de place aux initiatives et dans lesquels les managers ont souvent droit de vie ou de mort sur les projets s’écartant trop de leurs roadmaps ? C’est à ce défi que devra répondre la gestion des parcours post-intrapreneuriaux, sous peine que ces démarches pleines de bon sens ne passent à côté de leur objectif annoncé de transformer les entreprises de l’intérieur.