Dans un contexte où l’innovation est cruciale pour repenser les services publics, l’incubateur de services numériques de la Direction interministérielle du numérique et du système d’information de l’État (Dinsic) se démarque par son approche novatrice. Initiées il y a trois ans, les “startups d’État” ont émergé en tant qu’acteurs agiles et autonomes, résolvant des problèmes concrets de manière exemplaire. Cet article explore le modèle de fonctionnement de ces startups, leurs réalisations significatives, et la nécessité d’un engagement politique et financier pour assurer leur pérennité.
L’exigence d’innovation radicale a conduit à la création d’une nouvelle approche au sein de l’administration, incarnée par les “startups d’État”. Découlant d’une note en 2013, ces initiatives, pilotées par l’incubateur de services numériques de la Dinsic, ont démontré leur capacité à émerger en dehors des contraintes traditionnelles, offrant des solutions agiles aux défis contemporains.
Après trois années d’exercice, plus de vingt services numériques ont vu le jour, bouleversant les paradigmes établis. Parmi eux, le portail d’open data data.gouv.fr, le Marché public simplifié (MPS), le simulateur des droits mes-aides.gouv.fr, Labonneboite.pole-emploi.fr, et la plateforme nationale le.Taxi ont eu un impact majeur sur les utilisateurs, résolvant des problèmes concrets avec une sobriété de moyens inédite.
Ces startups d’État se distinguent par leur méthodologie unique. Cherchant des innovateurs plutôt que des innovations, elles consolident leur vision en un slogan clair, fixant ainsi un seul critère d’évaluation pour le projet. L’ouverture à un groupe de travail composé de personnes légitimées par leur connaissance du sujet garantit que ce sont les utilisateurs finaux qui décident, plutôt que ceux qui financent. L’autonomie stricte des équipes, la négociation du périmètre plutôt que de la date, et l’investissement sur les succès sont autant de règles qui définissent cette approche novatrice.
L’incubateur de la Dinsic, aujourd’hui intégré à la Direction interministérielle du numérique, constitue un modèle réussi avec une équipe équilibrée, composée à moitié d’agents publics et à moitié de fournisseurs. L’engagement limité dans le temps des membres évite à l’administration de considérer ces startups comme des investissements indissolubles, préservant ainsi la capacité à innover.
Cependant, le succès initial de ces startups nécessite désormais un engagement politique et financier plus substantiel. Avec un budget de 1,5 million d’euros et une demi-douzaine d’équivalents temps plein, l’incubateur doit entrer dans une seconde phase pour maintenir son élan. Faute d’investissements au-delà des premiers succès, ces startups risquent de stagner, ne dépassant guère les 10% de parts de marché.
Il est impératif de repenser le modèle de développement de ces startups d’État. Au lieu de les considérer comme des projets temporaires suivis d’une phase de maintenance, elles devraient être conçues comme des équipes produit permanentes, évoluant avec les besoins des utilisateurs. Pour multiplier ces initiatives, il est crucial de chercher des innovateurs, de décupler les ressources des incubateurs et d’encourager les intrapreneurs au sein des administrations à libérer leur créativité.
En conclusion, les startups d’État représentent un changement radical dans la manière dont l’administration aborde l’innovation. Leur succès démontre la nécessité d’un soutien continu, tant politique que financier, pour assurer leur croissance et pérenniser leur impact sur la modernisation des services publics.
